RÓŻNICE POKOLENIOWE CZY KIEPSKIE ZARZĄDZANIE?
W branży eventowej łatwo tłumaczyć napięcia metryką. Tymczasem większość problemów przypisywanych pokoleniom ma znacznie bardziej prozaiczne źródła: niejasne zasady, słaby onboarding, brak informacji zwrotnej i kulturę pracy, w której permanentny kryzys bywa mylony z zaangażowaniem.
Młodzi są roszczeniowi i mało odporni. Starsi nie ufają tym, którzy jeszcze niczego nie „dowieźli”, i nie chcą dzielić się wiedzą. Jedni oczekują sensu, zasad i równowagi, drudzy samodzielności, dyspozycyjności i gotowości do ciężkiej pracy. Tak brzmi najprostsza opowieść o czterech pokoleniach w zespołach eventowych. Porządkuje świat, ale niewiele wyjaśnia. Gdy rozłożyć konkretne napięcia na części, wiek okazuje się często tylko wygodną etykietą. Pod hasłem „różnic pokoleniowych” kryją się nieprecyzyjne oczekiwania, brak zaufania, odmienne style komunikacji, słaby onboarding i obawa przed przyznaniem się do błędu. Pokolenia nie tworzą tych problemów. Sprawiają jedynie, że stają się bardziej widoczne.
NIE WIEK, LECZ MIEJSCE PRZY STOLE
Darek Niedziela, event coordinator w Live Age, zwrócił uwagę na prosty paradoks: trzydziestoletni junior bywa obdarzany większym zaufaniem niż dwudziestopięcioletni specjalista z większym doświadczeniem. Nie dlatego, że lepiej zna projekt, lecz dlatego, że wygląda na starszego. Młodość zostaje automatycznie utożsamiona z brakiem kompetencji, a wiek z dojrzałością zawodową.
W branży eventowej doświadczenie ma znaczenie. Podczas realizacji na żywo decyzje trzeba podejmować szybko, błąd może zagrozić bezpieczeństwu, a wielu umiejętności technicznych nie da się zdobyć z poradnika. Ireneusz Ćwiek,
technical manager w Brill AV Media, przypominał, że zaufanie trzeba zbudować, pokazując, że potrafi się działać pod presją i brać odpowiedzialność za własną część projektu.
Nie oznacza to, że początkującego pracownika należy skazać na obserwowanie starszych kolegów z bezpiecznej odległości. Zaufanie nie musi być ani pełne, ani zerowe. Można przekazać zadanie wraz z jasno określonym zakresem samodzielności, punktami kontrolnymi i momentem, w którym trzeba poprosić o pomoc. To dobrze zaprojektowany proces uczenia się.
„NIE BOIMY SIĘ PRACY. CHCEMY PRACOWAĆ MĄDRZEJ”
Magdalena Pasternak, trade marketing manager EE & Nordics w Prometeon Tyre Group Polska, nazwała rzecz wprost: młodzi nie unikają trudnych zadań, ale chcą pracować mądrzej. Oczekują sprawnych narzędzi, jasnych zasad i odpowiedzi na pytanie, po co wykonują dane zadanie. Łatwo uznać to za roszczeniowość z perspektywy pokolenia, które swoją pozycję budowało w kulturze długich godzin.
W eventach nie wszystko da się zamknąć w ośmiogodzinnym dniu pracy. Montaż nie poczeka do rana, a kryzys na scenie nie zniknie po wyłączeniu powiadomień. Work-life balance nie oznacza więc, że nadgodzin nigdy nie będzie. Oznacza, że nadzwyczajny wysiłek pozostaje nadzwyczajny – jest przewidywany, komunikowany i rekompensowany – zamiast stawać się normą. Tu różnice pokoleniowe ustępują miejsca kondycji całej branży. Brief wysłany w piątek o 16.00 z oczekiwaniem gotowej oferty w poniedziałek w południe nie jest testem odporności zetek. Jest sygnałem źle ułożonej współpracy. Jeżeli agencja przyjmuje taki tryb jako normę, kultura harówki reprodukuje się niezależnie od wieku pracowników. Jeżeli potrafi rozmawiać z klientem o realnych terminach, priorytetach i kosztach pośpiechu, zyskują wszyscy.
ONBOARDING KOSZTUJE. JEGO BRAK KOSZTUJE WIĘCEJ
Najczęściej powtarzającym się argumentem doświadczonych uczestników rozmowy był brak czasu. Trzeba dowieźć projekt, a wyjaśnianie podstaw spowalnia pracę. Mentoring kosztuje, lecz jego brak kosztuje zwykle więcej. Niedopowiedziane oczekiwania wracają w postaci błędów, poprawek i rozczarowania pracownikiem, który nie wykonał zadania w sposób, jakiego nikt mu nie opisał.
Brill AV Media organizuje akademię oraz szkolenia wewnętrzne, podczas których młodzi poznają pracę techniczną w praktyce. W SIXT Polska powstał z kolei Youth Advisory Board, zapraszający młode osoby do doradzania firmie w obszarach marketingu, komunikacji, produktów i HR. Te dwa przykłady dotyczą innych kompetencji, ale opierają się na tej samej zasadzie: wiedza nie przepływa sama. Trzeba stworzyć dla niej czas, strukturę i bezpieczną przestrzeń.
Mentoring nie musi płynąć wyłącznie od starszego do młodszego. Senior wnosi doświadczenie i umiejętność rozpoznawania ryzyka. Junior może szybciej dostrzec nowe narzędzie, zmianę języka odbiorców albo rozwiązanie odrzucane dotąd słowami: „zawsze robiliśmy to inaczej”. Wielopokoleniowość pracuje na korzyść firmy wtedy, gdy obie strony uznają, że mają się czego od siebie nauczyć.
FEEDBACK, ZANIM PROJEKT SIĘ WYKOLEI
Nikola Leśniak-Paduch, junior creative w El Padre, ujęła informację zwrotną jako ścieżkę rozwoju, a nie ocenę starań. Młodzi chcą wiedzieć, czy idą w dobrym kierunku, czy ich praca ma sens i czy rzeczywiście wpływa na projekt. Roczna rozmowa podsumowująca nie odpowiada na tę potrzebę. Znacznie skuteczniejsze są krótkie punkty kontrolne, cząstkowy feedback oraz retrospekcja po wydarzeniu. To działa jednak w dwie strony. Menedżer nie powinien oczekiwać, że nowa osoba domyśli się standardów, ale pracownik nie może czekać biernie, aż ktoś zauważy problem. W środowisku, w którym czas ma krytyczne znaczenie, przemilczana trudność szybko rośnie. Dojrzałość zawodowa nie polega na tym, że nigdy nie popełnia się błędów. Polega również na tym, że odpowiednio wcześnie informuje się o ryzyku i prosi o wsparcie.
ZAMIAST INSTRUKCJI OBSŁUGI POKOLEŃ
Firmy nie potrzebują czterech osobnych systemów zarządzania dla czterech generacji. Potrzebują jednego czytelnego kontraktu współpracy, który odpowiada na podstawowe pytania: kto za co odpowiada, jaki jest standard wykonania, gdzie kończy się samodzielność, kiedy należy eskalować problem, w jakich godzinach trzeba być dostępnym i kiedy zespół otrzyma informację zwrotną. Dopiero na tym fundamencie można elastycznie dopasowywać kanał komunikacji, zakres wsparcia czy sposób organizacji pracy do konkretnej osoby. Różnice pokoleniowe są realne, bo każde pokolenie wchodziło na rynek w innych warunkach i uczyło się innych strategii przetrwania. Nie powinny jednak służyć jako wymówka. Zdanie „oni tacy są” zamyka rozmowę dokładnie w tym miejscu, w którym powinno paść pytanie: co w naszym sposobie pracy sprawia, że nie potrafimy wykorzystać ich potencjału? Przewagą wielopokoleniowego zespołu jest możliwość połączenia doświadczenia z odwagą kwestionowania przyzwyczajeń, odpowiedzialności z ciekawością, wiedzy o ryzyku z gotowością do szukania nowych dróg. To połączenie nie wydarzy się automatycznie. Trzeba nim zarządzić.