# Sukces usypia. Porażka aktualizuje system
Event może wyglądać perfekcyjnie, choć za kulisami właśnie rozsypał się cały plan. Może też wymknąć się spod kontroli nie dlatego, że zabrakło procedur, lecz dlatego, że ktoś był zmęczony, czegoś nie zrozumiał albo uznał, że „przecież to logiczne”. Po 25 latach pracy Magda Matlejewska nie opowiadała więc o swoich największych sukcesach. Wraca do porażek, które nauczyły ją więcej niż niejeden bezbłędnie zrealizowany projekt.
## Scena nie równa się backstage
Dzień przed konferencją dla tysiąca osób wszystko było gotowe. Scena stała, technika działała, prezentacje zostały sprawdzone, logotypy wyświetlały się prawidłowo, a prelegenci dotarli do hotelu. Organizacja wydawała się domknięta. Następnego ranka na ekranie pojawił się jednak komunikat o błędzie. Padł media serwer – pojedynczy punkt awarii, od którego zależała cała konferencja. Zespół wykorzystał urządzenie przeznaczone do streamingu i uruchomił wydarzenie o czasie, ale wszystkie wcześniej przygotowane materiały trzeba było wgrywać od nowa. Przez siedem godzin Matlejewska w niemal mechanicznym tempie kopiowała kolejne pliki ze swojego komputera i z chmury. To, co dzień wcześniej było uporządkowanym systemem, w jednej chwili rozsypało się jak domek z kart. Po konferencji klient przyszedł z gratulacjami. Z jego perspektywy wszystko przebiegło idealnie. Nie zauważył ani awarii, ani trwającej za sceną walki z czasem.
To jedna z najbardziej charakterystycznych cech pracy przy wydarzeniach: efekt widoczny dla uczestnika niewiele mówi o skali wysiłku potrzebnego do jego osiągnięcia. Perfekcyjnie wyglądający event nie musi być łatwy ani spokojny. Czasem jest rezultatem błyskawicznej reakcji, doświadczenia i pracy zespołu, który potrafi nie przenieść kryzysu z backstage’u na scenę. Awaria miała przy tym zupełnie prozaiczną przyczynę. Po wieczornej próbie sprzęt pozostał podłączony do prądu. Osoba sprzątająca chciała użyć odkurzacza, wyciągnęła wtyczkę i doszło do zwarcia. Plan awaryjny trzeba więc przygotować nie tylko na spektakularne
– Plan B nie może powstawać w czasie eventu. Nie może też być tylko teoretycznym planem w szufladzie – podkreślała Matlejewska.
## Informacja nie oznacza zrozumienia
Innym razem konferencję miał otworzyć prelegent VIP. Wszystkie ustalenia zostały przeprowadzone z jego agentem, a najważniejsze dane – miejsce, godziny, agenda i numery telefonów – znalazły się na czytelnym one pagerze. Kilka minut przed rozpoczęciem wydarzenia agent zapewnił, że obaj są już na miejscu. Około godziny 9.15 okazało się jednak, że prelegent dopiero wyszedł spod prysznica. Nie byłoby to jeszcze dramatem, gdyby nocował w obiekcie, w którym odbywała się konferencja. Tymczasem znajdował się w hotelu oddalonym o kilometr, a na scenę miał wejść o 9.37. Podjechał pod wejście z piskiem opon, przez obiekt eskortowały go dwie osoby, a technik zakładał mu mikrofon w biegu. O 9.37 prelegent pojawił się na scenie – uśmiechnięty, choć z mokrymi włosami.
Teoretycznie istniał plan B: w razie problemów kolejność wystąpień mógł zmienić drugi ważny gość. Tyle że on w tym samym czasie nie potrafił znaleźć miejsca na parkingu. Wniosek z tej historii nie brzmi: trzeba wysłać więcej informacji. Materiały były przecież kompletne. Problem polegał na tym, że samo przekazanie wiadomości nie gwarantuje jej zrozumienia. Ktoś może otrzymać adres i harmonogram, a mimo to nadal wyobrażać sobie, że nocuje w miejscu konferencji albo że ma więcej czasu. W eventach kluczowych ustaleń nie wystarczy zakomunikować. Trzeba jeszcze sprawdzić, jak zostały zinterpretowane.
## System jest tak dobry jak jego najsłabsze ogniwo
Podczas wyjazdu pięćdziesięcioosobowej grupy na Oktoberfest organizatorka szukała sposobu, by na kolejnych postojach nikogo nie zgubić. Zamiast liczyć dorosłych uczestników jak dzieci na wycieczce szkolnej, poprosiła, aby pilnowali się parami. Za każdym razem pytała przez mikrofon, czy wszyscy są i za każdym razem słyszała chóralne potwierdzenie. System działał do chwili, gdy na niemieckiej autostradzie wyjrzała przez okno autokaru. Z samochodu jadącego obok machał do niej jeden z uczestników wyjazdu.
Mężczyzna wyszedł do toalety bez telefonu, portfela i kurtki, a osoba, która miała go pilnować, spała w autokarze. Zostawiony na postoju uczestnik zachował zimną krew, poprosił o pomoc spotkanych Polaków i razem ruszyli w pogoń za grupą. Miał też wystarczająco dużo poczucia humoru, by obrócić sytuację w żart. Ponieważ był prezesem dużej firmy, konsekwencje dla relacji z klientem mogły być znacznie poważniejsze.
Od tej chwili Matlejewska po prostu liczyła wszystkie głowy. Zyskała wprawdzie przydomek „dyktator”, ale wyciągnęła ważniejszą lekcję: odpowiedzialności nie można przekazać razem z zadaniem. Partnerski system działa, dopóki wszystko przebiega zgodnie z planem. Gdy pojawia się błąd, ostateczna granica odpowiedzialności nadal znajduje się po stronie organizatora.
## Parszywa dwunastka
Porażki rzadko są całkowicie przypadkowe. Zwykle poprzedzają je warunki, które zwiększają prawdopodobieństwo błędu. Matlejewska odwołuje się tu do „parszywej dwunastki” – listy najczęstszych przyczyn ludzkich pomyłek, stworzonej z myślą o branżach wysokiego ryzyka. Są na niej: niewystarczająca komunikacja, rozproszenie uwagi, brak zasobów, stres, samozadowolenie, brak pracy zespołowej, presja, brak świadomości, brak wiedzy, zmęczenie, brak asertywności i rutyna. Nie jest to katalog cudzych zaniedbań, lecz lista mechanizmów, w których każdy może rozpoznać własną pracę.
W branży eventowej często występuje kilka z nich jednocześnie. Im bliżej wydarzenia, tym więcej decyzji trzeba podjąć i tym silniejsza staje się pokusa, aby rozstrzygnąć coś szybko, „byle było z głowy”. Brakuje czasu, ludzi albo pieniędzy. Klient pod presją próbuje w ostatniej chwili zmienić scenariusz, a organizator nie chce być osobą, która mówi „nie”. Po czternastu godzinach pracy zespół traci koncentrację. Przy dziesiątej edycji tego samego wydarzenia rutyna podpowiada, że skoro dziewięć razy się udało, dziesiąty również nie wymaga szczególnej czujności. Najgroźniejszy nie zawsze jest zatem event realizowany po raz pierwszy. Znacznie bardziej podstępny może być ten robiony po raz dziesiąty.
## „Odciąć bar” nie dla każdego znaczy to samo
Najpoważniejsza historia, którą Matlejewska przywołała podczas wystąpienia, zaczęła się od choroby i zmęczenia. Prowadziła cały projekt, ale podczas hotelowego wydarzenia coraz gorzej się czuła. Po zakończeniu części oficjalnej uznała, że pójdzie odpocząć do pokoju dwa piętra wyżej. Klient zapewnił, że poradzi sobie sam. Przed odejściem rzuciła jeszcze krótkie polecenie: w odpowiednim momencie trzeba „odciąć bar”. Dla doświadczonego organizatora oznacza to obserwowanie atmosfery, wychwycenie chwili, w której zaczyna ona gęstnieć oraz stopniowe ograniczanie alkoholu. Osoby, którym powierzono zadanie, nie miały jednak ani tego doświadczenia, ani takich samych kompetencji. Co więcej, same piły alkohol. Polecenie, które dla event managera było oczywiste, dla nich pozostało abstrakcją.
Impreza zakończyła się bójką trwającą – jak wynikało z hotelowego monitoringu – około 45 minut. Obsługa zabarykadowała się w kuchni, zdemolowana została hotelowa restauracja, na miejscu pojawiły się policja i pogotowie, a uczestnicy odnieśli poważne obrażenia. Sprawa karna ciągnie się od lat. To już nie jest zabawna wpadka, którą można opowiadać po czasie jako branżową anegdotę. To porażka, w której ucierpieli ludzie. Matlejewska mówi o niej niechętnie, ale właśnie dlatego historia ta jest tak ważna. Pokazuje, co może się wydarzyć, gdy zmęczenie skłania do szukania drogi na skróty, odpowiedzialność zostaje nieformalnie przekazana, a organizator zakłada, że inni rozumieją sytuację dokładnie tak samo jak on. Znów zawiodło nie samo polecenie, lecz błędne założenie o kompetencjach i sposobie jego rozumienia.
## Zdrowy rozsądek nie jest procedurą
Po fakcie niemal zawsze pojawia się ktoś, kto mówi: „Przecież wiadomo było, że to nie zadziała”. Dlaczego ta pewność przychodzi dopiero po wydarzeniu? Bo wcześniej rutyna usypia czujność, sukcesy budują poczucie bezpieczeństwa, a organizator nie chce psuć atmosfery, zgłaszając ryzyko. Liczymy też na zdrowy rozsądek innych i zakładamy, że skoro coś jest logiczne dla nas, będzie równie oczywiste dla wszystkich.
Nie będzie.
Wydarzenia planuje się w arkuszach, scenariuszach i harmonogramach, ale realizują je ludzie. Ludzie źle rozumieją informacje, spóźniają się, ulegają presji, tracą koncentrację, przeceniają własne możliwości i podejmują gorsze decyzje, gdy są zmęczeni. Dobry system nie może więc opierać się na założeniu, że wszyscy zawsze zachowają się racjonalnie. Nie chodzi o to, by spróbować przewidzieć każdy możliwy scenariusz. Podczas wydarzenia wszystko może pójść nie tak – od awarii urządzenia po robaka połkniętego przez gwiazdę na scenie. Chodzi o przygotowanie zespołu do reagowania, jasne granice odpowiedzialności, sprawdzanie kluczowych informacji i wychwytywanie warunków, które sprzyjają błędom.
Szkolenia najczęściej uczą, jak przygotować idealny event. Tymczasem event manager nie jest potrzebny wyłącznie wtedy, gdy plan działa. Jego prawdziwe kompetencje ujawniają się, gdy wydarzenie zaczyna się sypać. Sukces pozwala pogratulować sobie dobrej pracy i szybko przejść do następnego projektu. Porażka zatrzymuje. Zmusza do sprawdzenia systemu, nazwania słabych punktów i zmiany sposobu działania. Dlatego – jak podsumowała Matlejewska – sukces usypia, a porażka aktualizuje system.